Sistem Manajemen T A L E N T A

     Dalam sebuah penelitian secara jelas Phillips dan Roper memperlihatkan dampak yang luar biasa dari peran visi atau ideologi inti pada kinerja jangka panjang keuangan untuk satu organisasi (Blanchard, 2007). Dalam kerangka kerja ini awal dari mulainya proses manajemen talenta dapat berkembang. Kinerja organisasi yang tinggi diketahui memiliki kekuatan dan budaya yang jelas dan oleh karenanya dapat mencerminkan latar belakang organisasi dan sejarah. Budaya terdiri dari nilai, sikap, perilaku dan kebiasaan anggota organisasi (Blanchard, 2007). Anggota datang ke rekan dari anggota organisasi yang bergaya dan berkepribadian sekitar mereka atau kepercayaan yang mendasar dan umum yang disebut nilai. Perilaku rekan dengan fakta level kinerja dapat didefinisikan sebagai kompetensi (Hunt Weintraub, 2002). Satu kompetensi kemudian dapat dipikirkan dari satu karakteristik yang mendasar dari satu individu.

            Di era karyawan berpengetahuan talenta secara sempit didefinisikan sebagai satu grup pemimpin, tenaga ahli tehnik dan posisi kunci lainnya, selanjutnya secara cepat menjadi aset terpenting organisasi. Pada lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, perubahan bergeser dari fokus pada produk dan lebih kedepan bell dan peluit menarik orang yang menunjukkan aset, lebih luas dalam kaitan dengan bermasyarakat yang berubah dari jaman industri ke jaman intelectual capital (Dychtwald et al.,2006). Banyak ahli mengarahkan ini sebagai era pengetahuan pekerja. Perusahaan-perusahaan saat ini bersaing pada kepandaian dan bakat dari karyawan mereka dan menemukan bahwa dengan menarik dan menahan yang terbaik serta karyawan terbaik perusahaan akan mendapat pangsa pasar yang lebih besar dan meningkatkan keuntungan (Smith, 2007). Pengetahuan aset-aset ini tidak sama dengan permintaan pada jaman industri seperti pabrik, peralatan dan persediaan. Intelectual capital terdiri dari pengetahuan dan pengalaman dari setiap  karyawan di dalam organisasi (Sommer, 2000). Kata bakat sekarang didefinisikan lebih sempit lagi sebagai inti dari grup pemimpin, ahli tehnik dan kunci kontributor yang dapat mengarahkan bisnis mereka maju kedepan (society for human resource management, 2007). Untuk organisasi, setiap kebutuhan baru talenta akan ada gangguan serius. Setiap karyawan yang keluar menggambarkan bencana dan setiap kebutuhan keterampilan baru menggambarkan satu krisis (Cappelli, 2008a).

Manajemen Talenta

            Collings (2001) dalam penelitiannya mengatakan bahwa Manajemen Talenta (MT) adalah satu istilah yang umum saat ini, hal ini tidak terjadi sampai tahun 1990an, ketika McKinsey dan Company yang pertama yang menyampaikan dalam laporan mereka the War of Talent (Michaels, Handfield-Jones, dan Beth, 2001). MT dikatakan menjadi kritis ke organisasi yang sukses, berusaha memberikan kompetitif melalui identifikasi, berkembang dan penarikan kembali karyawan bertalenta. Sebaga contoh  di UK Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) penelitian dikutip pada Clarke and Winkler (2006), lebih dari 90% responden percaya bahwa aktifitas MT dapat mempengaruhi secara positif pada dasar organisasi dan lebih dari setengah telah menjalankan aktifitas MT. Di Amerika Institute of Management and Administration mengatakan MT adalah tingkat tertinggi kritis SDM mereka pada daftar berita (Sandler, 2006:1-3). Penelitian ini melibatkan 13 ribu eksekutif dilebih dari 120 perusahaan. Hasilnya adalah para eksekutif tersebut meyakini bahwa pengelolaan manajemen talenta yang lebih baik akan mengarah pada kinerja yang juga lebih tinggi. Penelitian tersebut juga mengungkap bahwa perusahaan yang melakukan aktivitas lebih baik dalam menarik, mengembangkan dan memelihara manajer-manajer bertalenta tinggi mendaatkan angka indikator kinerja 22% lebih tinggi dalam hal pengembalian investasi kepada pemegang saham.

           

      Sebelum Sandler menulis mengenai MT datang dari konsultan dan pelaksana lebih daripada penelitian akademis dan angka pertanyaan kritis sisanya untuk penelitian empiris dan pengembangan teori. Ini termasuk pengertian dari MT, bagaimana MT berbeda dari pendekatan awal untuk mengatur orang dan bagaimana menjalankan organisasi agar dapat menggunakan MT. MT sering diproyeksikan sebagai kompetensi inti mendatang khususnya pada bidang SDM (Morton, Ashton dan Bells,2005); Manajer senior dan karyawan berpotensi tinggi yang telah mengidentifikasi strategi SDM meyadari sebagai peran kunci untuk fungsi SDM di perusahaan, khususnya di perusahaan global Scullion dan Collings, 2006; Scullion dan Starkey, 2000). Martin and Hetrick (2006) menekankan bahwa pengetahuan ekonomi berlanjut berkembang, nilai kinerja talenta akan terus disadari. MT banyak mengangkat berita untuk manajemen, organisasi dan MSDM sebagai tantangan birokratis pada sistim dan struktural (talenta, dibincangkan termasuk pengembangan organisasi yang berubah kedepan sebagai pola pikir MT) dan menjadi model egaliter dari MSDM. MT dari saat ini perspektif ekslusif satu perbedaan/segmentasi pandangan dari angkatan kerja yang pasti talenta lebih berharga dari yang lain. Talenta adalah ucapan yang relatif, karyawan bertalenta yang ada berhubungan dengan karyawan yang tidak bertalenta atau kurang bertalenta.

          Tinjauan dari literatur MT menyatakan keanekaragaman definisi. Duttagupta’s (2005:2) mengatakan bahwa: pada kemungkinan istilah yang terluas, MT adalah manajemen strategik yang mengalir dari talenta melalui organisasi. Maksudnya adalah untuk meyakinkan bahwa karyawan bertalenta memberikan dan menyelaraskan orang yang tepat dengan kerja yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis bisnis. Untuk Schweyer (2004:38): MT adalah mencangkup seluruh proses-proses SDM, administrasi dan teknologi. Umumnya mengenai pemilihan sumber. Seleksi, pelaksanaan rekruit, menjaga hubungan, pengembangan, penyebaran dan pembaharuan pada angkatan kerja dengan analisa dan perencanaan sebagai bahan perekat, melalui bahan-bahan. Dengan kata lain MT adalah apa yang terdapat pada dari perekrutan, pengembangan dan proses manajemen angkatan kerja dan akan dapat mendeskripsikan alternatif sebagai optimasisasi. Creelman (2004:3) mengatakan: MT adalah yang terlihat terbaik sebagai bukan satu topik, tetapi sebagai perspektif atau satu pola pikir. Satu perspektif MT menganggap individu talenta menjalankan peran pusat di kesuksesan perusahaan.

       Sebagai satu perusahaan Institute of Personnel and Development (CIPD) laporan hasil observasinya: MT membutuhkan SDM yang profesional dan klien mereka untuk mengerti bagaimana mereka menetapkan talenta, yang mereka anggap sebagai karyawan berbakat dan apa kekhususan latar belakang yang dibutuhkan (CIPD 2007a: 2). Hal ini timbul ketika sulit untuk dicapai dalam praktek, organisasi sering memperoleh konsep mereka mengenai apa talenta itu, dibandingkan menerima definisi secara umum (CIPD, 2007b). Perusahaan konsultan Towers Perrin merekomendasikan bahwa definisi dari talenta dapat di buat ke individu organisasi, oleh karenanya kemungkinan pendekatan mengadopsi  Perrin, (2004). Tulgan (2001) melihat titik kecil ketika mencoba mendefinisikan talenta karena pihak manajemen mengetahui siapa karyawan yang berharga: bagaimanapun komentar lain merasa ini penting dan mungkin untuk mendefinisikan talenta. Michaels et al., (2001: xiii), sebagai contoh memberi definisi talenta sangat luas seperti berikut: satu kode untuk pimpinan terefektif dan para manajer pada seluruh tingkatan yang dapat membantu perusahaan mengisi aspirasi dan mendapatkan kinerja, talenta manajerial adalah kombinasi dari pikiran strategi yang tajam, kemampuan kepemimpinan, kematangan emosional, pengetahuan komunikasi, kemampuan mendapat inspirasi dari karyawan bertalenta lain, instinct kewirausahaan, kemampuan fungsional dan kemampuan memberikan hasil-hasil.

           Sulit mendefinisikan secara tepat maksud dari manajemen talenta karena kebingungan mengenai definisi dan terminologi serta banyak asumsi yang dibuat oleh pengarang dan ditulis mengenai manajemen talenta. Terminologi “Manajemen Talenta”, “Strategi Talenta”, “Succession Management” dan “Perencanaan Sumber Daya Manusia” sering digunakan berubah-ubah. Sebagai contoh; Pastikan karyawan yang tepat dipekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat (Jackson dan Schuler, 1990); Dengan kehati-hatian dan hasil yang sistimatis dengan organisasi untuk menjamin kepemimpinan yang berkelanjutan pada posisi kunci dan mendorong kemajuan individu (Rothwell, 1994:6); mengelola persediaan, kebutuhan dan aliran talenta melalui mesin human capital (Pascal, 2004:ix),  yang digunakan berturut-turut untuk mendefinisikan perencanaan human resource, succession planning dan manajemen talenta. Beberapa artikel terakhir dalam literatur umum menjelaskan manajemen talenta sebagai satu pola pikir (Creelman, 2004:3); satu komponen kunci untuk perencanaan suksesi yang efektif (Cheloha dan Swain, 2005:5-7) dan satu percobaan untuk meyakinkan bahwa setiap orang di semua tingkatan kerja ke atas dari potensial mereka (Redford, 2005:20-22). Ashton dan Morton mencatat bahwa manajemen talenta yang baik adalah dari strategi yang penting.

        Sejak grup konsultan McKinsey mengutarakan the War of Talent di tahun 1997 (Michaels, Handfield-jones dan Axelrod, 2001; Axelrod, Handfield-Jones, dan Michaels, 2002), topik manajemen talenta diterima dengan derajat luar biasa dari para praktisi dan akademisi. Saat ini relatif perhatian pada manajemen talenta memainkan peran satu perubahan paradigma dari sumber daya manusia (SDM) tradisional yang berhubungan dengan literatur keunggulan kompetitif sebagai fokus pada organisasional elit, termasuk literatur eselon yang lebih tinggi (Hambrick dan Mason, 1984, Miller, Burke, dan Glick, 1998), dan strategi MSDM (Huselid, Jackson, dan Schuler, 1997:110; Schuler, 1989:157; Wright dan McMahon, 1992) kearah spesifik manajemen talenta yang lebih sesuai dinamis saat ini dengan lingkungan yang kompetitif. Ketika konteks berubah signifikan sejak abad terakhir, gagasan manajemen talenta tetap penting. Tantangan memaksimumkan kesempatan kompetitif yang dapat dibantah dari organisasi human capital bahkan lebih signifikan suasana pada abad terakhir dari dekade baru abad ke 21.

            Literatur manajemen talenta menyatakan derajat debat mengenai batasan topik konseptual. Aston dan Morton (2005) mencatat bahwa definisi manajemen talenta yang tidak konsisten. Meskipun ini kritik, Lewis dan Heckman (2006) mengidentifikasi tiga aliran konsep pemikiran manajemen talenta. Pertama, pengganti label manajemen talenta untuk manajemen SDM. Mempelajari tradisi ini sering terbatas pada fokus ke praktisi SDM khususnya, pengadaan, pengembangan kepemimpinan, perencanaan suksesi dan lain-lain. Kontribusi dari literatur ini sangat terbatas diluar literatur strategi SDM, dalam jumlah yang besar men cap ulang manajemen SDM. Kedua, Sedikit literatur yang menekankan pengembangan khusus talent pool pada proyeksi kebutuhan karyawan atau staff dan mengelola progres karyawan melalui posisi mereka (Lewis dan Heckman, 2006). Penyelidiki secara khas tradisi yang di bangun pada penelitian awal pada perencanaan SDM atau literatur perencanaan suksesi. Ketika diadopsi relatif pada fokus yang sempit, mempelajari pada tradisi ini setidaknya menyediakan derajat perbedaan pada manajemen talenta di manajemen SDM. Ketiga, fokus pada manajemen talenta pada karyawan bertalenta. Literatur ini berargumen bahwa semua peran didalam organsiasi sebaiknya diisi dengan pelaku, menunjuk pada urutan atas (Smart,1999) dan menekankan manajemen pemain C atau secara konsisten pelaku buruk keluar dari organisasi (Michaels et al., 2001). Ketika pendekatan ketiga sangat berpengaruh, disadari keterbatasan pada pendekatan ini dan memperlihatkan keinginan untuk mengisi seluruh posisi pada organisasi dengan urutan atas. Jika manajemen talenta diaplikasikan pada seluruh karyawan dalam organisasi termasuk karyawan buruk, ini akan menyusahkan untuk membedakan manajemen talenta dari konvensional SDM.

      Tambahan dari ketiga pemikiran di atas mengenai manajemen talenta adalah yang keempat penekanan dan identifikasi dari posisi kunci yang berpotensi berdampak berbeda keunggulan kompetitif dari perusahaan (Boudreau dan Ramstad, 2005; Huselid et al. 2005). Titik mulai di sini adalah identifikasi dari para individu posisi kunci. Pendekatan akhir abad ini menjelaskan mengenai perkembangan teoritis. Dalam pandangan ini orientasi teoritis bergaung bersama Boudreau dan Ramstad's (2007) perbedaan antara manajemen talenta sebagai ketegasan pengetahuan dan tradisional perencanaan dan strategi SDM. Oleh karenanya dicatat dapat dilihat satu organisasional strategi manajemen talenta sebagai aktivitas dan proses yang melibatkan identifikasi sistimatis para posisi kunci yang berkontribusi berbeda pada organisasi yang berkelanjutan keunggulan kompetitif, perkembangan dari talent pool dari potensi  kinerja yang tinggi untuk berperan dan berkembang dari arsitek SDM yang berbeda yang memfasilitasi mengisi posisi-posisi dengan cakap menjabat dan menjamin kelanjutan janji mereka pada organisasi. Definisi dasar pemikiran pada gagasan bahwa titik mulai untuk sistem talenta manajemen apa saja sebaiknya diidentifikasi secara sistematis para posisi kunci yang berkontribusi berbeda ke organisasi berkelanjutan keunggulan yang kompetitif. Ini adalah konsisten dengan peningkatan kesadaran bahwa derajat yang lebih besar dari perbedaan peran dalam organisasi dengan fokus yang lebih besar pada strategi di atas non strategi kerja (Becker dan Huselid, 2006), atau antara peran organisasional-organisasional itu yang menjanjikan hanya pada dampak marginal dapat disediakan dampak di atas rata-rata (Boudreau dan Ramstad, 2007:129-136). Hal ini kontras pada situasi dibanyak organisasi dimana investasi melebihi  di peran non strategis biasa terjadi (Boudreau dan Ramstad, 2007; Huselid, Beatty dan Becker, 2005).

           Kecenderungan yang mirip dan tantangan HR dilaporkan berdasarkan survei penelitian yang dilakukan oleh konsultan dan grup profesional seperti Boston Consulting Group, World Federation of People Management Associations, Manpower Inc, Economist Intelligence Unit, and The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). The academic literature (e.g., Boudreau and Ramstad, 2007, 2005; Cappelli, 2008a, 2008b; Collings and Mellahi, 2009; Lewis dan Heckman, 2006) juga menyarankan bahwa organisasi menghadapi kompetisi yang lebih besar untuk talenta di seluruh dunia dan menghadapi tantangan waktu menarik, menahan dan mengembangkan karyawan yang mereka butuhkan. Jadi bahkan ketika ekonomi global menurun dengan kondisi struktural di tempat untuk menjamin bahwa kompetisi untuk talenta di seluruh dunia akan berlanjut menjadi satu tantangan. Lebih spesifik, organisasi adalah dan akan lanjut mencari untuk individu yang dapat menjalankan secara efektif melalui komplek, tantangan, perubahan dan lingkungan yang berubah. Dengan kata lain banyak perusahaan di dunia tanpa memperhatikan ukuran, konfrontasi dan atau akan segera konfrontasi tantangan global talent management, akan berdampak pada strategi bisnis global mereka, untuk jangka pendek dan jangka panjang.