Kesalahan Besar yang Mengakibatkan
Sebuah Keputusan Gagal Total
Kesalahan Besar
Angka kegagalan yang besar mendorong
munculnya banyak pertanyaan. Mengapa ada begitu banyak kegagalan? Apa yang
menyebabkan kegagalan? Apakah langkah-langkah koreksi dimungkinkan? Jawabannya
dapat ditemukan dalam tiga kesalahan: praktik pengambilan keputusan yang
cenderung gagal, komitmen prematur, penggunaan waktu dan uang untuk sesuatu
yang keliru.
1.
Praktik yang Cenderung Gagal
Orang menghabiskan sedikit waktu untuk
memikirkan cara membuat keputusan.
Setiap orang mengetahui bahwa partisipasi
mendorong penerimaan, tetapi jarang digunakan.
Kegagalan seringkali ditempatkan di
luar jangkauan kendali manajer: peraturan yang diterapkan pemerintah,
pemotongan anggaran yang tidak diharapkan oleh atasan, atau kehilangan bagian
pasar karena konsumen yang berubah-ubah kemauannya.
2.
Komitmen yang Prematur
Para pembuat keputusan sering meloncat
dari ide pertama yang muncul dan kemudian menghabiskan waktu bertahun-tahun
agar membuat keputusan yang berhasil. Ini merupakan kunci penyebab kegagalan,
di mana para pembuat keputusan gagal melihat apa yang seharusnya dilihat.
3. Investasi yang Tidak Bijaksana
Kesalahan besar terjadi ketika para
pembuat keputusan menggunakan banyak waktu dan uang mereka untuk melakukan
evaluasi yang mahal tetapi sedikit untuk keperluan lainnya. Permasalahan
menjadi lebih buruk, ketika evaluasi ini seringkali bersifat defensif.
Mengapa Mengkaji Kegagalan Total
Kegagalan total menyoroti kesalahan
besar. Mereka menawarkan pengertian mendalam tentang bagaimana keputusan dapat
keliru, mengapa ia menjadi keliru, dan perubahan apa dalam praktik-praktik
pembuatan keputusan yang dapat meningkatkan peluang keberhasilan. Ketika
menganalisis langkah-langkah yang mengarah pada kegagalan, kita dapat melihat
bagaimana banyak hal dilakukan secara berbeda.
Kesalahan besar yang mengarah
kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat
komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang
keliru. Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan
merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.
Nilai-nilai Kunci
Kesalahan besar yang mengarah kegagalan
berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang
prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru.
Praktik-praktik yang mengikutinya
untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.
Jebakan yang Menjerat Para Pembuat
Keputusan
1. Gagal Menyelesaikan Klaim
Jebakan tercipta jika pembuat
keputusan kelihatan menyerah kepada orang-orang yang berpengaruh. Hal itu juga
terjadi ketika tindakan korektif dalam klaim, berupa kualitas produk yang lebih
baik, melupakan apa yang disarankannya.
Dalam kegagalan total, para pembuat
keputusan memilih di antara berbagai klaim yang ditawarkan menurut pengaruh
pendukung mereka dan kemudian sedikit demi sedikit menangani klaim dan arena
tindakan tersebut.
Kegagalan total juga memunyai kepedulian
tersembunyi. Para pemimpin BeechNut mengabaikan keprihatinan yang diungkapkan
orang dalam tentang kualitas produk dan citra perusahaan. Tidak ada orang yang
bertanya tentang motif Li Cari atau bagaimana Nestle, perusahaan induknya, akan
bereaksi terhadap BeechNut yang berbisnis dengan pemasok tidak jujur.
Untuk menghindari jebakan ini, para pembuat
keputusan harus membuka dan membereskan berbagai kekhawatiran dan pertimbangan
dari orang-orang yang dibutuhkan agar berhasil.
Dengan menunjukkan bahwa Anda sadar terhadap
sudut pandang orang lain, maka akan ada legitimasi terhadap upaya pembuatan
keputusan. Para pihak berkepentingan cenderung lebih mendukung Anda, jika
mereka mengerti motivasi Anda dan mengetahui bagaimana merujuk arena tindakan
yang memperhitungkan hal-hal penting.
2.
Kegagalan Mengelola Tekanan Akibat Keputusan
Para pembuat keputusan dalam kegagalan
total menggunakan perintah atau imbauan untuk menerapkan serangkaian tindakan
yang disukai.
Para pembuat keputusan yang berhasil,
akan menekankan penerapan atas upaya pembuatan keputusan untuk mengungkap dan
mengelola kepentingan serta komitmen orang-orang. Jika kekuasaan harus dibagi,
tim-tim diciptakan dan dilibatkan dalam pembuatan keputusan. Dengan pengaturan
seperti itu, orang akan lebih cenderung memperlihatkan kepentingan mereka.
Bahkan ketika pengungkapan dibatasi, tindakan menegosiasikan solusi mendukung
kepemilikan terhadap perencanaan yang sudah disepakati dan menambah peluang
keberhasilan. Bahkan ketika tidak dipaksakan, para pembuat keputusan yang
cerdas menggunakan partisipasi karena partisipasi meningkatkan peluang
penerapan yang berhasil.
Pendekatan bermanfaat lainnya
dinamakan “intervensi” yang memperluas pendekatan jejaring kerja dalam
mengidentifikasi klaim untuk menunjukkan tindakan yang dibutuhkan. Kinerja saat
ini didokumentasikan dan norma-norma kinerja yang kredibel diidentifikasi untuk
menunjukkan arti pentingnya keputusan kepada orang-orang kunci.
3.
Petunjuk yang Tidak Jelas
Petunjuk mengindikasikan hasil
keputusan yang diharapkan.Kesulitan juga muncul ketika petunjuk yang
diasumsikan oleh pembuat keputusan tidak dijelaskan kepada para pemain kunci.
Impian Walt tampaknya menjadi tujuan Eisner atas EuroDisney dan merupakan
petunjuk implisit di balik pilihan-pilihan utama, namun hal ini tidak pernah
dikodifikasi atau dijelaskan. Ini mendorong orang membuat asumsi mereka
sendiri, dan mudah untuk melihat bagaimana orang menghadapi petunjuk yang
berbeda.
Petunjuk berupa keuntungan akan
mendorong orang mencari berbagai cara untuk meningkatkan laba. Petunjuk yang
dikodifikasi mewujudkan impian Walt akan mempertahankan rasionalitas di balik
pilihan Eisner dengan lebih jelas, namun juga akan mendorong orang dalam agar bisa
mendapatkan gagasan peningkatan laba.
Petunjuk yang tidak diketahui masih
mendorong kegagalan total lainnya. Para pembuat keputusan di Ford tidak tahu
apa yang mengerahkan orang-orang. Orang dalam Ford mengeluarkan petunjuk yang
diambil dari tujuan awal Pinto-membuat mobil berbobot 2.000 pound dengan harga
$2.000- dan dari cara berpikir bahwa “keselamatan tidak dijual murah”. Keduanya
telah mengakar dan gagal memperhatikan berbagai persoalan masa kini.
Keselamatan menjadi persoalan di era Pinto, sedangkan harga kurang menjadi
persoalan bagi konsumen. Menjelaskan petunjuk akan menghilangankan
kesalahpahaman dan membuka pencarian jawaban. Kejelasan hasil yang diharapkan
akan mendorong untuk menemukan solusi, juga mengesampingkan pembuatan petunjuk.
Para pembuat keputusan yang merasa
dipaksa memberi jawaban akan gagal menawarkan gambaran jelas tentang
hasil-hasil yang diharapkan. Tanpa kejelasan tentang alasan Anda mengambil
tindakan, perselisihan muncul ketika orang menemukan serangkaian tindakan yang
berhubungan dengan gagasan aneh atas hasil yang diharapkan.
Kejelasan tentang yang diinginkan
dengan cara menetapkan tujuan akan menghilangkan keraguan dan konflik serta
membantu pembuat keputusan untuk menemukan serangkaian tindakan yang layak.
4.
Keterbatasan Pencarian dan Tindakan Inovasi
Sikap mental yang ingin penyelesaian
cepat menyulitkan para pembuat keputusan untuk mencari pilihan inovatif, atau
bahkan opsi tambahan, meskipun inovasi dan pilihan ganda biasanya
direkomendasikan.
Pencarian gagasan dan inovasi yang
memberikan manfaat “penggerak pertama” sering kali dihambat oleh keinginan
untuk penyelesaian cepat dan godaan praktik bisnis saat ini. Terperangkap dalam
jebakan pencarian yang terbatas akan menambah risiko kegagalan.
5.
Salah Guna Evaluasi
Begitu penyelesaian cepat ditemukan,
para pembuat keputusan mengambil sikap defensif dan mengumpulkan informasi
untuk membenarkan adopsinya. Setelah semuanya diselesaikan, lebih banyak waktu
dan uang akan dihabiskan untuk mengerjakan tipe evaluasi ini dibanding semua
kegiatan pembuatan keputusan.
Pena menghabiskan banyak uang untuk
mengevaluasi bandara barunya.Uang yang dihabiskan dalam evaluasi defensif,
untuk membenarkan serangkaian tindakan yang lebih disukai, akan lebih baik jika
digunakan untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.
Evaluasi seperti ini menemukan apa yang
diharapkan oleh pemilik gagasan dengan cara menawarkan hasil yang dangkal dan
dapat diramalkan. Evaluasi yang mengeksploitasi risiko dan membandingkan satu
plihan ke pilihan lainnya atau terhadap standar kinerja bisa menajamkan visi.
Hasil-hasil yang diharapkan harus jelas sebelum evaluasi ini dapat memberikan
informasi yang bermanfaat.
Dalam kegagalan total, faktor-faktor
yang mendorong naik turunnya pendapatan dan semacamnya diabaikan, sehingga
risiko di setiap keputusan disembunyikan.
6.
Mengabaikan Masalah Etis
Keputusan yang sulit menciptakan
dilema etika. Dalam kegagalan total, mengabaikan dilema-dilema ini bisa
menciptakan jebakan yang memukau para pembuat keputusan. Orang harus didorong
untuk berbicara dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan etis selama musyawarah
pembuatan keputusan. Para pembuat keputusan dapat menegaskan nilai-nilai ini
dapat membuat sedikit modifikasi dalam serangkaian tindakan yang disukai. Perusahaan-perusahaan
dengan mediasi memenangkan tuntutan pengadilan, termasuk terhadap orang yang
membocorkan rahasia perusahaan. Perusahaan tanpa mediasi akan kalah dalam
tuntutan pengadilan.
7. Tidak Belajar
Para pembuat keputusan cenderung mengalami
kegagalan yang sama dan berulang-ulang tanpa mau belajar. Pembelajaran gagal
ketika para pemimpin tidak menunjukkan toleransi terhadap berbagai kesalahan
dan beberapa kekeliruan atau terhadap keputusan yang gagal. Untuk membuat
banyak hal semakin buruk, banyak peluang berakhir dengan kegagalan.
Sering kali sulit untuk memisahkan
keputusan baik yang hasilnya buruk dengan keputusan buruk yang hasilnya baik.
Bebagai praktik pembuatan keputusan yang baik tidak dapat menjamin hasil baik
karena beberapa kejadian tak terduga. Orang yang bertanggung jawab atas
keputusan yang gagal menemukan diri mereka terjerat dalam situasi kalah:
beberapa kegagalan tidak dapat dihindari, tetapi atasan mereka tidak membiarkan
kegagalan. Individu-individu dalam ikatan seperti ini memunyai dua pilihan:
mengakui dengan jujur atau menutupi. Memilih mengakui dengan jujur membuat
pertobatan terjadi di hari ini; memilih menutupi akan membuat hari pertobatan
terjadi besok atau mungkin tidak pernah. Kesimpulannya orang jarang mengakui
dengan jujur atas adanya kegagalan dan menunda hari pertobatan selama mungkin.
Ini bahkan menciptakan lebih banyak kesulitan. Berbagai langkah ketidakjujuran
diperlukan untuk menunda suatu hal. Mengimbangi berita buruk dengan berita baik
scara potensial akan membelokkan permasalahan.
Insentif yang salah selalu memunyai
pengaruh ini, membuat orang sulit untuk maju dengan kedalaman visi mereka
tentang apa yang terjadi dan mengapa bisa terjadi. Belajar menuntut budaya di
mana keputusan dapat dibahas tanpa sikap mental mencari-cari kesalahan.
Butir-butir Kunci
Para pembuat keputusan cenderung untuk
menggunakan taktik dengan rekam jejak yang lemah, menerapkannya dalam dua
pertiga keputusan mereka. Keberhasilan akan meningkat 50% jika menggunakan
taktik yag lebih baik.
Prospek keberhasilan akan meningkat
jika para manajer berupaya mengungkap maksud-maksud tersembunyi, mengambil
langkah untuk mengendalikan tekanan sosial dan politis yang dapat menghalangi,
mengidentifikasi hasil yang mereka inginkan, melakukan pencarian yang mendorong
inovasi, dan memperkirakan manfaat dikaitkan dengan hasil yang diharapkan
bersama dengan risiko untuk mewujudkannya.
Dilema etis sering terdeteksi karena
keputusan dibuat dan muncul belakangan yang menyebabkan orang-orang yang bertanggung
jawab merasa dipermalukan. Ini bisa dihindari jika para pembuat keputusan
mendorong pertanyaan-pertanyaan etis yang disuarakan sebagai upaya membuat
keputusan.
Insentif yang salah membuat
orang-orang mengadopsi sikap defensif yang menghalangi proses pembelajaran
tentang bagaimana memperbaiki pembuatan keputusan. Insentif yang salah harus
dihapus dan lingkungan yang saling menguntungkan diciptakan sebelum proses
pembelajaran terjadi.
Proses Pembuatan Keputusan yang
Cenderung Berhasil dan Gagal
Tahapan Pembuatan Keputusan
Lima tahapan pembuatan keputusan
muncul dalam perbandingan resep dan penemuan ini: mengumpulkan informasi untuk memahami
klaim-klaim yang memerlukan tindakan, membuat petunjuk yang mengindikasikan
hasil yang diinginkan, menyusun pencarian gagasan yang sistematis, mengevaluasi
gagasan, dan mengatasi kendala sosial dan politis yang dapat menghambat
serangkaian tindakan selama pelaksanaan.
Memahami Klaim
Dalam tahap klaim ini, pertimbangan
dan perhatian para pemegang kepentingan akan terlibat. Dengan mempertimbangkan
pertimbangan dan pencarian seperti itu, klaim dapat diciptakan yang mengarah ke
arena tindakan dengan dukungan yang memadai untuk memobilisasi dan melanjutkan
usaha.
Para pembuat keputusan mengambil satu
dari dua jalur untuk mengindentikasi area untuk mengambil tindakan. Mereka
dapat memilih antara tuntutan dan penuntut, atau dapat menyelidiki klaim untuk
menambah pemahaman mereka atas pertimbangan dan perhatian pemegang kepentingan
dan memprioritaskan pertimbangan dan perhatian tersebut.
Membuat Petunjuk
Petunjuk diperoleh dari klaim yang
memotivasi tindakan. Bagaimana petunjuk
dibuat akan memberikan dua pilihan prosedural tambahan. Petunjuknya bisa
oportunitis dan berpegang teguh pada gagasan siap pakai. Untuk mengartikulasikan
petunjuk berdasarkan kebutuhan, para pembuat keputusan mencermati alasan untuk
bertindak dan memutuskan hasil yang diinginkan. Ini dilakukan dengan
mengidentifikasikan kesalahan yang membutuhkan perbaikan, seperti menyelidiki
mengapa penggunaannya menurun.
Mengungkap Gagasan
Para pembuat keputusan yang mengadopsi
petunjuk “jenis kebutuhan” mencari bantuan untuk mengatasi persoalan atau
memenuhi sasaran. Orang yang mengkaji pembuatan keputusan merekomendasikan
bahwa Anda mengungkap banyak pilihan dan gagasan inovatif. Banyak pilihan
menambah jumlah gagasan yang dipertimbangkan dan memperbaiki kemungkinan menemukan solusi yang lebih baik.
Inovasi membutuhkan gagasan baru, salah satu yang belum dikenal sebelumnya.
Mengevaluasi Gagasan
Evaluasi informasi memberikan basis
untuk memilih dari berbagai gagasan atau untuk menghilangkan gagasan yang
berisiko tidak dapat diterima.
Melaksanakan Gagasan yang Lebih
Disukai
Keterlibatan akan membuat para
pemegang kepentingan mematuhi keputusan dan mengikutkan bagian integral untuk
setiap tahapan proses. Menggunakan imbauan dan perintah mendorong pelaksanaan
menuju akhir proses.
Jenis-jenis Proses yang Patut
Diperhatikan
Proses pembuatan keputusan menunjukkan
urutan kegiatan yang diikuti. Tahapan proses mengidentifikasi apa yang membuat
khawatir para pembuat keputusan sewaktu keputusan sedang dibuat. Taktik
mengindikasikan cara para manajer mengungkap hal yang dibutuhkan dalam tahapan
yang diberikan, seperti menetapkan petunjuk dengan tujuan atau mengurus apa
yang dilakukan orang lain. Beberapa orang memilih tuntutan atau penuntut
mereka. Yang lainnya menyelidiki klaim-klaim dengan mengungkap kekhawatiran dan
pertimbangan. Dua jalur ini mempunyai kepentingan yang bersifat khusus. Yang
satu menghasilkan proses penemuan yang menawarkan pendekatan “pikir dulu”, yang
menambah peluang keberhasilan. Yang lainnya, disebut proses pemaksaan gagasan,
dihubungkan dengan keputusan yang gagal dan kegagalan total keputusan.
Proses Penemuan
Berbagai kekhawatiran menarik
perhatian tentang kondisi yang tidak memuaskan dan pertimbangan
mengidentifikasikan peluang. Kepedulian atau pertimbangan penuntut
diterjemahkan untuk mengusulkan arena tindakan tentang keputusan yang
sebenarnya.
Para pembuat keputusan yang
menggunakan proses penemuan menggunakan cara mereka melalui proses yang
menekankan validasi klaim, implementasi, dan penetapan petunjuk.
Klaim yang mengidentifikasikan arena
tindakan. Para pembuat keputusan yang berhasil melihat apa yang ada di luar
klaim sebelumnya.Pengungkapan kepedulian dan pertimbangan memberikan cara baru
bagi Anda untuk berpikir tentang arena tindakan.
Implementasi untuk mengendalikan
tekanan yang menghalangi tindakan.
Penetapan petunjuk untuk
mengindikasikan hasil-hasil yang diinginkan. Petunjuk-petunjuk memandu
pencarian gagasan dengan mengindikasikan apa yang diinginkan sebagai hasil.
Mengevaluasikan pilihan. Evaluasi
mudah dimengerti dalam proses pengembangan. Petunjuk merinci apa yang
diinginkan, seperti biaya yang lebih rendah. Ini membuat biaya menjadi cara
yang tepat dan beralasan untuk mengukur manfaat. Penekanan politis yang lebih
pada penggunaan evaluasi untuk mempertahankan arena tindakan, diangkat dan
diganti dengan mendokumentasikan dan memverifikasi manfaat.
Proses pemaksaan gagasan
Klaim dan arena tindakan. Para pembuat
keputusan cenderung gagal memilih klaim yang saling bersaing menurut kekuatan
penuntut.
Para pembuat keputusan harus membuat
skala hambatan yang ditetapkan oleh para pemegang kepentingan yang tersinggung
atau skeptis terhadap motif di balik pengambilan tindakan.
Arena tindakan dalam kegagalan total
jarang berubah dari yang ditemukan dalam klaim yang diajukan oleh pembuat
keputusan.
Tidak seorang pun akan menanyakan ke
Eisner. Ini membatasi arena tindakan untuk mengevaluasi kesepakatan pemerintah
Prancis. Karena komitmen yang agresif ini tidak pernah diuji, tidak banyak
pembelajaran terjadi. Suatu cacat yang fatal dalam semua kegagalan total adalah
keengganan untuk berpikir tentang setiap informasi kecuali ia mendukung klaim
pembuat keputusan dan bentuk tindakannya yang dinyatakan secara tidak langsung.
Kesempatan dan perencanaan yang siap
pakai. Semua kegagalan total mempunyai perencanaan yang siap pakai. Klaim dan
kesempatannya yang dinyatakan secara tidak langsung menandakan suatu gagasan.
Dalam setiap gagasan total, gagasan inti yang menyusun keputusan tersedia lebih
awal dan jarang diubah.
Mengevaluasi kesempatan. Dalam setiap
kasus evaluasi menawarkan sedikit, di luar sikap defensif. Ketidakpastian dalam
kesempatan tidak pernah dipertimbangkan dalam kegagalan total sehingga risiko
dalam keputusan ini tidak diketahui.
Menempatkan perencanaan. Para pembuat
keputusan dalam kegagalan total membelanjakan sedikit waktu atau uang mereka
pada implementasi sampai hampir akhir proses. Taktik yang tersedia pada titik
ini cenderung gagal. Orang yang menganggap diri tidak beruntung dan tidak
berdaya untuk secara terbuka menentang, akan mengambil sikap dan mundur.
Beralih ke Proses Pemaksaan Gagasan
Penyelasaian Tuntutan
Proses penemuan dimulai dengan para
pembuat keputusan membuat jajak pendapat terhadap berbagai kelompok pemegang
kepentingan untuk mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan mereka.
Menyelesaikan Isu-isu Sosial dan
Politis
Membuat Petunjuk
Mancari Gagasan
Para pendukung gagasan dapat ditanyai
bagaimana gagasan yang cocok dengan arena tindakan, apakah kekhawatiran dan
pertimbangan orang diperhatikan dan jika gagasan akan memproduksi hasil-hasil
yang disetujui.
Evaluasi
Jika mencapai titik ini dalam proses
penemuan, Anda hampir mencapai akhir dari upaya. Terdapat arena tindakan,
tenaga inti pendukung, harapan yang jelas, dan beberapa gagasan berpotensi. Ini
memberikan berbagai komitmen dan pengertian bagi Anda, tetapi perubahan dalam
taktik masih dapat mengganggu. Evaluasi yang tidak dipahami menciptakan citra
dari memanipulasi sesuatu untuk melayani kepentingan yang bersifat pribadi
dapat mendorong kegagalan.Praktik terbaik memerlukan perbandingan
gagasan-gagasan yang saling bertarung untuk memilih salah satu yang paling
dekat untuk memberikan hasil yang diharapkan.
Butir-butir Kunci
Proses yang menggambarkan bagaimana pembuat
keputusan melakukan tahapan aktivitas, sangat penting dalam pembuatan
keputusan.
Kedua tahapan dan urutan kegiatan dari tahapan
ini penting.
Suatu proses penemuan meletakkan
tahapan yang lebih penting dari penyelesaian klaim, pelaksanaan, dan pembuatan
petunjuk upaya lebih awal dan cenderung berhasil. Inovasi itu layak dan
evaluasi mengandung arti proses penemuan.
Semua kegagalan total menggunakan
proses pemaksaan gagasan di mana pembuat keputusan memilih di antara berbagai
klaim dan memberlakukan gagasan yang siap pakai. Kegagalan empat kali lebih
mungkin terjadi jika proses ini digunakan.
Jebakan yang Gagal Mengarahkan Upaya
dengan Klaim yang Disepakati
Kesalahan Besar yang Mendorong Jebakan
Klaim
Kesalahan besar karena komitmen yang
prematur, penyalahgunaan sumberdaya, dan praktik-praktik yang lemah dapat
mengarahkan Anda untuk menyetujui klaim yang salah. Mari lihat bagaimana hal
ini terjadi dalam kegagalan total Shell dan Waco.
Komitmen Dini
Dalam kedua kegagalan total tersebut
ada tekanan yang semakin tinggi untuk “melanjutkannya”. Tekanan semu untuk
bertindak membuatnya sukar untuk mencari kekhawatiran tersembunyi dan
menyelesaikan hal yang bertentangan.
Praktik yang Lemah
Dalam kegagalan total, klaim
seringkali didikte oleh perubahan pikiran secara tiba-tiba tanpa sebab yang
jelas.
Asal Klaim yang Salah
Para pembuat keputusan cenderung
menggunakan informasi yang secara cepat tersedia, tidak memperhatikan informasi
yang mungkin lebih diagnostik.
Orang memperlakukan pengalaman pribadi
seolah ia merepresentasikan contoh acak yang dapat digeneralisasi.
Mengambil Tanggung Jawab
Mengambil tanggung jawab memerlukan penambahan
kolam penampung intelegensi yang digunakan untuk membuat klaim. Pembuat
keputusan yang ahli, menunda pembuatan klaim sampai kekhawatiran dan
pertimbangan dimengerti dengan lebih baik. Dalam melakukan hal ini, kelompok
fokus dipekerjakan untuk mengidentifikasikan sudut pandang para pemegang
kepentingan yang berpengaruh.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar