Empat Peran Human Capital
1.
Management
of firm infrastructure.
2.
Management
of the employee contribution.
3.
Management
of transformation and change.
4.
Management
of strategic human resources.
Peran pertama dititikberatkan pada proses administrasi
dan fungsi-fungsi kepersonaliaan lainnya (tehnis).
Peran kedua menempatkan diri sebagai pekerja
pemenang yang ditunjukkan melalui kontribusi pada pekerjaannya, kompetensi yang
perlu dimiliki adalah performance management, manajemen pengembangan dan lingkungan
kerja.
Peran ketiga dimana human capital menjadi agen
perubahan, maka kompetenasi yang menjadi kewajiban adalah keahlian dalam
manajemen perubahan, sebagai konsultan atau fasilitator atau coaching dan
kemampuan dalam analisis sistem.
Peran keempat fungsinya sebagai penyelaras
(alignment), kompetensi yang harus dimiliki adalah pengetahuan bisnis,
formulasi strategi human capital dan kemampuan mempengaruhi orang lain.
Ø Ciri khas pekerja HRB dapat dikelompokkan kedalam empat kuadran seperti
gambar berikut ini;
Masing-masing kuadran ini memiliki
ciri tersendiri, sehingga cara mengelolanya berlainan.
Kuadran 1 (K-1), tinggi kemampuan-rendah motivasi. K-1 ini biasanya ditempati oleh
pekerja lama. Mereka mempunyai kemampuan dan keahlian yang dapat dikatakan luar
biasa. Namun karena banyak kekecewaan yang dialami maupun karena sikap
negatifnya lebih dominan ketimbang sikap positif, pekerja demikian akan malas
bekerja. Motivasi mereka berada pada titik nadir.
Dalam kasus K-1 ini perusahaan
mengalami dilema. Akan memecat, terasa berat karena sipekerja mempunyai
keahlian yang belum tentu dimiliki oleh pekerja lain. Demikian pula ketika akan
dipromosikan, perusahaan terganjal pada semangat kerjanya yang rendah. Jalan keluar paling ideal sehingga keduanya
saling menang-menang adalah perusahaan melakukan konseling kepada pekerja
bersangkutan. Konseling dilakukan agar kekecewaan dipinggirkan dan motivasi
ditumbuhkan.
Kebalikan dari K-1 adalah K-3, dimana pekerja memiliki motivasi tinggi
namun kemampuan kerjanya masih rendah. Masuk dalam kelompok K-3 ini biasanya pekerja baru (fresh graduated). Dengan segudang ilmu
yang diperoleh di kampus dan semangat luar biasa untuk bekerja karena lolos
dari seleksi super ketat, mereka memiliki motivasi superior untuk bekerja. Akan
tetapi, segudang ilmu dikampus itu cenderung menjadi hambar karena tidak ada
hubungannya dengan pekerjaan. Dalam
keadaan demikian, cara terbaik untuk mengelola mereka adalah melalui proses
coaching (pembelajaran). Coaching
dilakukan agar mereka mampu dan terampil dalam bekerja.
Pekerja yang berada di K-4 dapat dikatakan sebagai sumber penyakit perusahaan. Sudah kemampuannya
terbatas, motivasi bekerja pun tidak jelas. Ada banyak alasan mengapa pekerja
sampai pada keadaan demikian. Bisa salah rekrut pada saat awal proses seleksi,
sikap tidak mau belajar, merasa inferior atau dapat juga lingkungan perusahaan
yang tidak mendukung. Jalan paling mudah memang mem PHK pekerja bersangkutan
atau manajemen harus bekerja ekstra aktif untuk mengelolanya. Melaksanakan konseling sekaligus dengan
coaching akhirnya merupakan pilhan bijak dari perusahaan.
Sangat berbeda dengan ciri K-4, adalah K-2, yaitu pekerja yang tinggi kemampuan
dan tinggi motivasi. Inilah tipe paling ideal bagi perusahaan. Mendapatkan
pekerja dengan ciri demikian tidak mudah. Selain karena dalam diri pekerja
ingin bertumbuh, lingkungan internal perusahaan pun memang harus kondusif. Terjadi
proses saling mendukung antara pekerja dengan perusahaan. Cara mengelola
terbaik bagi pekerja demikian tak lain adalah promosi. Peningkatan karier
merupakan sebuah kepantasan yang tidak layak untuk ditunda.
Mengelola K-1 dan K-4 merupakan pekerjaan rumah yang berat bagi perusahaan. Menggiring mereka ke
posisi K-2 memerlukan strategi khusus yang perlu dilakukan terus-menerus. Untuk
pekerja K-3 perusahaan tinggal memberikan pelatihan kemampuan teknik. Salah satu cara untuk mengubah sikap
pekerja K-1 dan K-4 ini adalahpemberian tanggung jawab yang lebih dengan
disertai penghargaan layak.
Ø Human Capital sebagai Agen Perubahan
Tiga Kompetensi Inti agen perubahan adalah;
1.
Change management skills.
2.
Bertindak
sebagai coaching, fasilitator dan
konsultan.
3.
Kemampuan
menganalisis sistem.
Ø Human Capital sebagai Mitra Strategis
Peran dari human capital pada awal mula
ahli dibidang administrasi (penggajian, absensi, perekrutan dan promosi) biasa
disebut manajemen personalia.
Tingkat berikut human capital menjadi
pemenang bagi karyawan. Human capital harus mampu mewakili kepentingan karyawan
dan sekaligus berusaha untuk meningkatkan kontribusi karyawan. HC wajib untuk
tahu dan mengantisipasi kebutuhan dan minat karyawan. HC harus menjadi ahli
untuk membantu karyawan lain dalam bekerja dan menyediakan sumber daya untuk
para karyawan.
Tingkat ketiga menjadi agen perubahan.
Inti dari agen perubahan ini adalah human capital menjadi pelaksana sekaligus
penyelaras dari proses perubahan yang dijalankan perusahaan. HC bertindak
sebagai konsultan, pelatih (coach),
motivator, sekaligus model dari seluruh proses perubahan.
Tingkat keempat, HC sebagai mitra
strategis perusahaan. HC turut menentukan strategi perusahaan kedepan. Masa
depan perusahaan dalam bahasa simboliknya ditentukan oleh human capital. Dengan
kata lain HC menjadi think tank
perusahaan.
Peran ini memerlukan kompetensi-kompetensi baru yang tidak ditemukan pada
peran konvensional. Ada tiga kompetensi inti yang mutlak dimiliki yaitu;
·
Business knowledge,
·
HC strategy formulation dan
·
Influencing skills.
Divisi human capital wajib melahirkan
manusia-manusia pekerja yang mempunyai komitmen tinggi pada hasil. Kewajiban
ini merupakan tugas mulia bagi keberlangsungan organisasimenghadapi masa depan.
Akan tetapi, melahirkan manusia-manusia pekerja yang berkomitmen pada hasil
bukan semudah membalik telapak tangan. Diperlukan dorongan, pelatihan,
konseling, coaching dan yang paling penting adalah contoh (role model).
Ø Membangun Kinerja
Kompetensi dalam mengelola komunikasi
merupakan salah satu kompentensi human capital untuk meningkatkan kinerja
seluruh warga perusahaan.
Pilar kedua adalah coaching dan counseling. Coaching dilakukan kepada karyawan yang secara tehnis
belum menguasai pekerjaannya. Sementara counseling
diberikan kepada karyawan yang terus menrurun kinerjanya, bukan karena
kemampuan tehnisnya namun lebih karena adanya persoalan pribadi.
Pilar ketiga untuk meningkatkan
kinerja karyawan adalah motivasi.
Ø Talent Management
Talent merupakan kecakapan seseorang
yang berasal dari gabungan keahlian, pengetahuan, kecerdasan, sikap, karakter,
pengambilan keputusan dn kemampuan untuk menggerakkan semuanya. Dalam talent
juga mencakup kecakapannya untuk belajar dan bertumbuh. HRB harus mengerti
talent khusus dari setiap profil karyawan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan
tujuan perusahaan.
Talent management sendiri sesuai
dengan namanya adalah kemampuan mengelola manusia –manusia berbakat yang
merupakan kombinasi dari berpikir strategis, kecakapan kepemimpinan, kedewasaan
emosional, keahlian berkomunikasi, kecakapan untuk menarik dan menginspirasi
manusia berbakat lain, insting berwirausaha, keahlian fungsional dan kecerdasan
mendapatkan hasil.
Didalam proses keseluruhan talent management ini secara garis besar dapat
dikelompokkan pada tiga bagian yaitu;
1.
Menarik
talent (attracting talent)
2.
Memelihara
talent (retaining talent)
3.
Membangun
talent (developing talent)
Ø Kompetensi Khusus Human Capital
Beberapa perusahaan besar berskala internasional membuang karyawan
terbaiknya untuk mengelola human
capital. Hukum tabur tuai berlaku disini. Menabur pekerja terbaik untuk
mengelola human capital alhasil menuai pekerja-pekerja terbaik seperti
diperlukan perusahaan. Dalam menempatkan
orang-orang terbaiknya pada divisi human capital bukan tanpa alasan. Hal
demikian terjadi lantaran divisi HC memiliki peran sentral dalam memajukan
kompetensi HC yaitu;
1.
Kompetensi
bisnis (peningkatan pemuasan harapan konsumen, Forecasting & Planning).
2.
Kompetensi
kepemimpinan (nilai-nilai perusahaan, team
work dan modelling (keteladanan).
3.
Kompetensi
teknikal (kecakapan karyawan dalam mengemban tugas-tugas yang menjadi tanggung
jawabnya).
4.
Kompetensi
personal
Ø Menciptakan sistem Manajemen Talenta untuk Mencapai Keunggulan Organisasi
Enam kondisi Human Resource yang harus dipenuhi, kondisi-kondisi tersebut
adalah:
·
Budaya
berorientasi pada kinerja
·
Rendahnya
tingkat keluar masuk (turnover) karyawan (terutama pada kelompok karyawan yang
kinerjanya unggul/sangat istimewa)
·
Tingkat
kepuasan karyawan yang relatif cukup tinggi
·
Kaderisasi
HR yang berkualitas
·
Efektifnya
investasi yang berupa balas jasa dan pengembangan HR
·
Proses
seleksi karyawan serta evaluasi kinerja yang berbasis kompetensi (sebagai
faktor kebehasilan)
Organisasi yang unggul didukung oleh
manajemen HR yang proaktif dan sistimatis, terutama pada proses untuk mencapai
kondisi-kondisi tersebut diatas.
Untuk mengoptimalkan kemampuan dalam
mencapai keunggulan yang langgeng, organisasi harus memiliki manajemen talenta
yang proaktif dan memiliki cara yang sistimatis untuk melakukan
aktivitas-aktivitas manajemen talenta tersebut. Namun sebelum menerapkan
pendekatan manajemen talenta yang sistimatis, sangat penting untuk memahami
terlebih dahulu tujuan dari manajemen yang proaktif.
Tiga fokus yang perlu dimiliki;
·
Melakukan
identifikasi, seleksi, pengembangan dan mempertahankan para superkeeper. Para superkeeper ini adalah kelompok
karyawan yang jumlahnya sangat kecil. Mereka mampu menunjukkan kinerja yang
superior (unggul, sangat istimewa), yang mengilhami karyawan lainnya untuk
mencapai kinerja yang unggul juga, yang benar-benar mampu mewujudkan kompetensi
inti dan nilai-nilai organisasi. “hilangnya” mereka, sedikit banyak berpengaruh
terhadap pertumbuhan organisasi, karena kapasitas mereka berdampak pada kinerja
organisasi saat ini maupun yang akan datang.
·
Mengidentifikasi
dan mengembangkan karyawan yang berkualitas tinggisebagai kader pengganti
pemegang jabatan pada posisi-posisi kunci yang diperlukan untuk mendukung
keberhasilan organisasi saat ini dan yang akan datang. Kesenjangan yang terjadi
dalam penggantian pejabat pada posisi kunci akan berdampak pada ketimpangan,
mahal biayanya dan mengganggu jalannya organisasi.
·
Melakukan
klasifikasi dan investasi setiap karyawan berdasarkan realisasi dan atau
potensi kontribusinya pada kinerja organisasi. Karyawan diklasifikasikan
menjadi kelompok ;
ü Kelompok Superkeeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja jauh melebihi yang diharapkan.
ü Kelompok keeper,
yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja melebihi yang diharapkan.
ü Kelompok solid Citizen, yaitu karyawan yang kinerjanya sesuai dengan yang diharapkan.
ü Kelompok Misfit,
yaitu karyawan yang kinerjanya dibawah yang diharapkan.
Kondisi infrastruktur sistem dan
proses HR pada organisasi yang gagal, biasanya merupakan mosaik yang tidak padu
dan saling menyambung, tidak lengkap, ada yang hilang dan kegiatan assessment,
perencanaan, pengembangan maupun metode-metodenya tidak konsisten
Ø Empat Langkah Menciptakan Sistem Manajemen Talenta
Alat-alat yang dapat dipergunakan
untuk mengimplentasikannya pada organisasi HRB.
Empat langkah untuk menghasilkan
alat-alat ini, yaitu;
ü Mengembangkan alat dan skala
assessment.
ü Mengembangkan alat pelatihan dan
pengembangan
ü Melakukan evaluasi setiap karyawan
dengan alat-alat tersebut
ü Menyiapkan rencana tindakan
Rantai nilai
talenta/talent value chain. Artinya bagi para;
·
Superkeeper; Menciptakan kultur magnetis untuk
menarik, mempertahankan dan menyemangati orang-orang yang merepresentasikan
talenta utama perusahaan. Jumlah mereka
yang secara konsisten selalu menunjukkan pencapaian kenerja yang unggul sesuai
dengan nilai-nilai utama dan kultur organisasi, berkisar antara 3% sampai
dengan 5%. Mereka adalah orang-orang yang secara konsisten mampu memenuhi
“apa” dan “bagaimana” berhasil, dan yang mampu membantu orang lain untuk
melakukan hal yang sama.
·
Keeper; mempertahankan lingkungan dan
program balas jasa yang mampu menghargai mereka yang menjadikan organisasi
berbeda dari organisasi lainnya. Individu-invdividu ini, yang secara nyata
memperlihatkan kapabilitasnya dama kepemimpinan dan kinerja yang melebihi
harapan baik dalam tanggung jawab maupun kompetensi intinya, jumlahnya berkisar
antara 25% sampai dengan 30%.
·
Solid Citizen; Menyediakan balas jasa bagi mereka
yang merupakan kontributor garis depan agar perusahaan tetap gaungnya. Jumlah individu yang mampu mencapai kinerja
(dalam kompetensi inti dan tanggung jawab pekerjaan serta mungkin mampu
memimpin orang lain) sesuai dengan harapan organisasi, berkisar 65%.
·
Misfit; mengambil keputusan yang berat
sehubungan dengan sejumlah 3% sampai dengan 5% orang didalam organisasi yang
tidak sesuai dan secara jelas tidak menunjukkan kinerja sesuai dengan yang
diharapkan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar